Blog 46: Whistleblowing - Von Bernd Schmid 03.05.2010
Wenn Sie diesen Blog in größerer Schrift lesen möchten, klicken Sie bitte hier.
In einem verrückten System sind die Regeln so etabliert, dass sich jeder zu seinem Schutz so verhält, dass das System erhalten bleibt, vor dem man sich schützen muss[1].
Whistleblowing ist nicht immer opportun. Das musste ich schon als 19jähriger Werkstudent erfahren.
Vor meinem Studium machte ich ein Jahr Unternehmenspraktika, unter anderem in einer AG für Anlagenbau. Ich war in der Finanzbuchhaltung und im Kosten-/Kalkulationswesen tätig. Dabei bemerkte ich, dass Arbeiten in erheblichem Umfang doppelt liefen. Also marschierte ich voller Engagement zum Abteilungsleiter, mit dem ich mich in gutem Einvernehmen wähnte, und meldete meine Beobachtung.
Die Folgen waren übel. Es gab Spannungen in und zwischen den beteiligten Abteilungen und ein Mitarbeiter musste sich in einen neuen Arbeitsbereich einarbeiten. Das gab mir zwar recht, doch wurde dem Boten der unbequemen Nachricht der Kopf abgeschlagen. Ich wurde kalt gestellt (heute würde man das Mobbing nennen) und wechselte bald zur Deutschen Bank.
Diese alte Geschichte ist mir wieder eingefallen, als ich von den Entwicklungen in einem Unternehmen der Finanzbranche hörte. Es handelt sich um ein vielleicht etwas behäbiges, aber bislang solides Haus, das im Wesentlichen Produkte verkauft hatte, bei denen man den Kunden in die Augen sehen konnte. Nach außen wie nach innen hatte man Wert auf Integrität und soziales Entgegenkommen gelegt, wenn vielleicht auch um den Preis, Konfrontationen zu vermeiden und über unangemessene Privilegien und Komfortzonen hinwegzusehen. Mit dieser Unternehmenskultur waren allerdings nicht Renditen zu erzielen, wie sie heutzutage für solche Bereiche propagiert werden. Es sollte eine straffere Gangart eingeschlagen werden. Mit der Neubesetzung des Personalressorts (ausgerechnet!) war der Anfang gemacht worden.
Als Ideologie wurde nun ausgegeben, dass jeder führen sollte wie er/sie denkt, denn wer als Führungskraft bezahlt wird, kann das auch. Und wenn nicht, „mendelt“ sich das ohnehin heraus. Der Neue stornierte Führungsseminare, insbesondere eine gut eingeführte Kultur kollegialer Beratung und Seminare, in denen (immer vernehmlicher) Murren zu hören war. Feedbackauswertungen verschwanden in Schubladen, weil sie nicht den Lob- und Aufbruchsgesang wiedergaben, der nun gewünscht war. Selbst eine seit Jahren übliche Führungskulturtagung eines anderen Vorstandes wird abgesagt. Niemand schreitet ein. Einige ältere Vorstände scheinen (psychisch bzw. gesundheitlich angeknackst) auf Tauchstation. Der Vorstandsvorsitzende lässt den Personalvorstand gewähren, da ja „Effizienz rein muss“ und er keine bessere Idee hat, wie dies kulturverträglich geschehen könnte.
Ein erfahrener Kollege aus der Personalentwicklung, der die erwähnte Führungsklausur eines Vorstandes hatte absagen müssen, hatte dies im Absageschreiben bedauert. Er wurde als aufmüpfig von seinem Thema Führung entbunden und auf ein Nebengleis geschoben. Gleichzeitig wurde ihm vorgehalten, dass er seine hervorragende Kompetenz nicht loyal im Sinne der Notwendigkeiten des Unternehmens einsetzen würde.
Solches geschah nicht nur in Softfactor-Bereichen. Auch im Vertrieb konnten immer weniger Mitarbeiter hinter den neuen Produkten stehen. Dennoch wurde der Vertrieb angewiesen, sie zu verkaufen. Die Verkäufer konnten diese Produkte nicht einschätzen und wurden auf guten Glauben verwiesen. Mit der Zeit hatte sich herumgesprochen, wie fragwürdig dadurch mit dem Wohl der Kunden umgegangen wird. Klärungswünsche wurden mit theatralischen Gesten abgeschnitten, wie auch sonst kritische Stimmen in Versammlungen als Schwarzseherei und ewige Bedenkenträgerei gebrandmarkt wurden. Wer keine Ruhe gab, dem drohte das Abseits. Da Konfrontationskultur nicht üblich war, ergab sich das System relativ wehrlos den neuen Vorgaben. Wichtige Positionen und Aufgaben gingen an Fahnenträger der neuen Zeit, die aus Naivität oder Opportunismus ihre Chance wahrnahmen. Sie sind nicht unbedingt Überzeugungstäter[2], ihr Engagement, mehr Zug in die Organisation zu bringen, ist nicht vom Ansatz, jedoch aber von der Kulturverträglichkeit der Umsetzung her falsch. Doch auch die neuen Schlüsselfiguren sind nicht unbedingt auf die Einschätzungen derer, die nicht zum Zug gekommen sind, erpicht, auch wenn dies klug wäre.
Selbst oder gerade Erfahrene „kuppeln aus“, vermeiden unerfreuliche Konfrontationen und suchen ihr Heil in Rückzug und persönlicher Optimierung. Da zum Unternehmen eine lange Tradition der gegenseitig gedeckten Komfortzonen gehört, gibt es hierfür Spielräume, die nicht so leicht zu kontrollieren sind. Daher liegen Kündigungen der Betroffenen auch zunächst nicht nahe. Dafür machen sich innere Emigration und Kritik hinter vorgehaltener Hand breit. Geschäftliche Leistungsminderungen sind bei drastisch nachlassender Identifikation mit dem Unternehmen nicht verwunderlich. Verschleierungsmöglichkeiten zum Selbstschutz gibt es jedoch genug. Insgesamt können speziell im Finanzsektor zunehmende Aushöhlungen der Substanz gut kaschiert werden. Drei Vorstände gehen in absehbarer Zeit in Ruhestand. Bis dahin versuchen selbst hochrangige Führungskräfte zu überwintern.
Von außen betrachtet ist das Unternehmen in einer schweren Krise und zwar in der Phase der verdeckten Desintegration[3]. Über die Unternehmensentwicklung wird in vertrauten Kreisen empört und in inoffiziellen Situationen zunehmend offen gesprochen, doch findet die kritische Diskussion noch nicht den Weg in offizielle Veranstaltungen. In dieser Phase aufzustehen und die Entwicklung anzuprangern ist schwierig, wenig aussichtsreich, und persönlich riskant, weil das System maximal auf Verdrängung setzt. Wer will da sich und noch reichliche Privilegien opfern? Selbst, wenn sich später Aufbegehren als sehr berechtigt herausgestellt haben wird, werden erfahrungsgemäß frühe Mahner nicht rehabilitiert. Erst, wenn das System in die Phase der offenen Desintegration driftet und in wesentlichen Wirtschaftsfaktoren Not leidet, ohne dass dies noch vertuscht oder beschönigt werden kann, bestehen wieder Chancen auf vernünftige Auseinandersetzungen. Ob dies noch rechtzeitig geschieht, bevor die Moral am Boden ist und die Regenerierungskräfte verbraucht sind, ist fraglich. „Turnaround“-Hoffnungen sind da oft Illusionen. Kultur aufzubauen, bedarf eh längerer Entwicklung und Pflege. Erst recht sind Kulturschäden nicht leicht und nicht schnell zu beheben, selbst wenn sich der Wind dreht. Aus Problemen werden Dilemmata[4], die eigene Lösungskompetenzen erfordern.
Und die Lösung? Habe ich für dieses Stadium leider nicht zu bieten. Vielleicht hilft dieses Whistleblowing mit, dass andere Betroffene Situationen dieser Art frühzeitig identifizieren und den Anfängen wehren. Das wäre schon was.
• Wenn Sie das ISB-Wiesloch kennenlernen bzw. News aus dem ISB einsehen oder abonnieren wollen: www.isb-w.de.
• Wenn Sie das forum humanum kennenlernen oder News des forum humanum abonnieren wollen: http://www.forum-humanum.eu.
Kommentare zu Blog:
Frau Regine Martin
Lieber Bernd,
das, was Du da beschreibst ist mir seit Jahren zunehmend vertraut und es ist für zahlreiche MitarbeiterInnen und Führungskräfte ein Stück Alltag in vielen Unternehmen heute. Die kausalen Zusammenhänge für solches Verhalten (solche Strategien, Entscheidungen…) sind m.E. jedoch nicht (nur) krisenbedingt, sondern ausgesprochen vielschichtig. Jedoch zeigen sie sich, wie so viele (sozialen, persönlichen, seelischen…) "Probleme" und "Pathologien" besonders deutlich in engen, stressreichen und als bedrohlich erlebten Situationen.
Ich erlebe im Coaching bei meinen Klienten sehr viel, meist zunächst nicht bewusste (v.a.kontextbedingte) Unsicherheit und Angst… erstaunlicherweise vor allem bei eigentlich ziemlich einflußreichen Männern und ich erlebe die ganze Palette der Angstbewältigungsstrategien. Das schlägt sich natürlich im gesamten System und den dazu gehörenden Kulturen nieder und führt zu Spannungen, die, wenn jemand mit "guten Ideen" oder einem "klaren analytischen Blick" oder "spürbarer Kompetenz" einer "guten Intuition" von außen kommt oder sich intern äußert, wird das als sehr bedrohlich erlebt und führt zu fast reflexartigen Abwehraktionen. Je "richtiger", treffsicherer, kompetenter… die Äußerung, desto mehr. Ich habe momentan keinen Coachingklienten, der damit nicht zu tun hätte. Gut, dass Du es ansprichst in Deinem Blog. Danke, auch für die zusätzlichen Literaturhinweise.
Herr Gerd Schulda
Hallo Bernd,
Das war wieder mal sehr spannend Deinen Blog zu verinnerlichen. Es hat mich an eine Situation erinnert, in der ich als interner PE-ler mit Unterstützung einer externen Beratung die zu erwartenden Kostenüberzüge eines Grossprojekts transparent gemacht habe. Die Konsequenz war, daß der damalige CFO alle Berichte einsammeln liess, damit die Info nicht zur Konzernzentrale durchdringt. Er selbst hat sich dann intern verändert.
Die Kostenüberzüge haben in der Folge zwei Geschäftsführer verschliessen, erst der dritte konnte aufgrund seiner Persönlichkeit und Konsequenz das "Ruder herumreissen" und den Turnaround schaffen.
Mein Kopf ist drangeblieben. Ich schau mir seitdem genauer an, was mit wem machbar ist.
Frau Karin Müller
Ich bin ich gerade in den Endzügen meiner Diplomarbeit zur Kommunikationstrainerin. In dieser Arbeit habe ich der Systemtheorie eine Seite gewidmet und Sie werden persönlich zitiert. Sollte ich mit meiner Arbeit erfolgreich sein, werde ich meine Seiten strategisch in meinen beruflichen Umfeld einsetzten. Meine persönliche Frage ist die, wenn ich den IST-Zustand erkannt habe – wie gehe ich damit um?
Die Welt will belogen werden und ich will nicht mitmachen – und jetzt? Zivilcourage ist das eine, zu sagen wie es IST (im Bewusstsein, dass es meine Wahrnehmung ist) das andere.
Es gibt eine interessante biblische Geschichte vom Prophet Jeremia, der jahrelang den Untergang von Jerusalem gepredigt hat. Was war sein Gewinn daraus? Gott versprach ihm am Leben zu lassen, aber er war jahrelang im Gefängnis. Die Mauern fielen – und jetzt? Die Ehre galt Gott und nicht dem Propheten.
Hatte der Prophet die Genugtuung recht zu haben als er das Elend in der Stadt sah? Ich habe in meiner Unternehmung den Vorgesetzen gepredigt, dass es Kündigungen geben wird. Diese trafen ein und es hat mich traurig gemacht, aber was hat es verändert? Sie hören und hören nicht, sie sehen und sehen nicht. Wer gibt schon gerne seine eigene Unzulänglichkeit zu und dann noch vor einer Personalerin.
Es ist die Natur des Menschen sich zu schützen.
Und hier ist mein neuer Ansatz, sich so „mitzuteilen“, dass ich gehört werde ohne das Gegenüber bloss zu stellen. Es ist die Frage, wie sag ich’s meinen Kinde! Wie erreiche ich die Vorgesetzen um mit ihnen in Verbindung zu treten und die Mängel anzugehen. Wie komme ich in eine offene Fehlerkultur, dass Fehler unsere Chance sind zu lernen. In meinem Spital wurde von der Spitalleitung eine neue Beschriftung erarbeitet. Der Vorsitzende der Spitalleitung hat mir im Vorfeld berichtet wie Klasse diese Beschriftung ist und wie toll es der Leiter Betrieb & Organisation gemacht hat. Ich war sehr gespannt. Dann war der grosse Tag da und ich stand vor der Tafel. Ich stand davor uns sah nichts. Die Schrift ist für mich zu klein, zu viele Aufzählungen. Der Spitalplan ist klein und mein Standort entspricht nicht der gegeben Situation, da er um 180 Grad verdreht ist. (bin mir nicht sicher ob es verständlich erklärt ist).
Die Aufzählungen der Namen (unserer Doktoren) erinnern mich an die Gedenktafeln für die Kriegsverstorbenen.
Nun habe ich mir überlegt, ich bin 70 Jahre, bin sehbehindert und laufe mit einer Gehhilfe. (lach) Ich sehe nichts und gehe zur Auskunft und frage nach dem Weg. Was ist passiert? Die Mitglieder der Spitalleitung waren von sich und den externen Beratern so überzeugt, dass sie es nicht in Frage stellten.
Sie vergassen sich Feedback von anderen Fachbereichen und unseren Kunden zu holen, nun ist das Produkt da, meiner Meinung nach mangelhaft. Es ist passiert und kann nicht mehr geändert werden.
Und doch werde ich, in einen ruhigen Moment, mein ungefragtes Feedback den Vorsitzenden der Spitalleitung abgeben. Nun bin ich mir am überlegen wie? Ich kann meine Rückmeldung sachlich, gut argumentiert bringen und es wird ihn bloss stellen. Dann passiert das was sie schreiben, mein Feedback wird in der Schublade landen, verdrängt werden. Zusätzlich erlebe ich Mitarbeitende, die die Erfahrung gemacht haben, dass Rückmeldungen nichts, oder ärger bringen. Das kann ich nachvollziehen. Trotzdem habe ich die Erfahrung gemacht, dass Hartnäckigkeit belohnt wird und vielleicht beim 101-mal, es doch etwas bewirkt. Deshalb heisst es für mich, den Menschen mit Zivilcourage (mir selbst) Mut zu machen so zu bleiben und den Mut zu haben Dinge anzusprechen und sich in Geduld üben.
Will ich etwas erreichen, muss ich meine Rückmeldung als Chance verkaufen. Dieser Fehler, soll Anlass geben nachzudenken und es als Chance zu sehen. Meine Vision, ob es klappt, keine Ahnung. Als Kommunikationstrainerin hätte ich vor tausenden von Jahren vielleicht Jeremia beraten und ihn gefragt, was hat es für einen Nutzen für alle Beteiligten, einen eingeschlagenen Weg zu verlassen. Warum sollten wir den steinigen Weg gehen? Und doch musste Jerusalem Fallen, es musste Aufhören zu funktionieren um die Menschen wachzurütteln. Sinn für einen Veränderungsprozess geben und den Führungskräften Visionen geben, an sich zu arbeiten. Ich überlege mir Möglichkeiten die geschlossenen Vorstellungen der Führungskräfte zu sprengen ohne, dass sie sich schlecht und danach noch schlecht, gar hilflos fühlen. Seit Jahren sind bei uns Führungskräfte ohne Führungsfähigkeit am Ruder. Warum sollte das geändert werden, wenn der Laden funktioniert? Er funktioniert, weil die Symbiosen eingegangen werden, weil MA die Verantwortung für unsere Führungsleute übernehmen. Da ist mein Ansatz. Die MA sind in meiner Beratung. Diese nehme ich an die Hand und bespreche ihre Verantwortung und das sie aufhören sollen die VG zu schützen. Nur dann fliegen diese auf und dann funktioniert es nicht. Das ist mein Ansatz, es muss aufhören zu funktionieren. Nur wenn etwas Zusammenbricht wird es hinterfragt.
Und das braucht Mut, etwas zusammenbrechen zu lassen. Somit sehe ich drei Ansätze:
- Sinn für einen Veränderungsprozess für Führungskräfte zu geben
- Systeme bewusst beschleunigen und zusammenbrechen lassen
- den Menschen mit Zivilcourage Mut und Perspektive geben
